Pendant longtemps, la performance des fonds immobiliers reposait avant tout sur la qualité du sourcing, l’ingénierie financière et le bon timing de marché. Dans l’environnement actuel, ce modèle atteint ses limites. Désormais, la gouvernance s’impose comme un facteur déterminant de la performance immobilière.
1. De la performance financière à la performance d’exécution
La multiplication des projets, des véhicules et des parties prenantes a déplacé le centre de gravité du risque. Celui-ci ne tient plus seulement à la qualité intrinsèque des actifs, mais à la capacité des organisations à exécuter efficacement leurs stratégies. Retards de livraison, dérives budgétaires, arbitrages techniques subis, trajectoires ESG fragilisées : ces situations ne sont pas des accidents isolés. Elles traduisent, le plus souvent, une gouvernance insuffisamment structurée sur la phase post-closing, pourtant essentielle à la création de valeur. Dans de nombreux fonds, l’effort de structuration est concentré sur la décision d’investissement, alors que la performance réelle se fabrique dans la durée, au rythme des décisions opérationnelles.
2. La gouvernance, levier de création de valeur
La gouvernance ne se résume ni à une inflation de comités, ni à un reporting plus dense. Elle repose sur une architecture claire des décisions, des responsabilités et des contrôles, permettant de :
- Décider au bon niveau et au bon moment ;
- Sécuriser l’exécution sans alourdir l’organisation ;
- Réduire la variabilité des résultats projet par projet ;
- Préserver la valeur long terme des actifs.
Les fonds les plus performants ont en commun une gouvernance déployée sur l’ensemble du cycle de vie de l’actif, de l’investissement à l’exploitation, et non limitée à l’entrée au portefeuille.
3. Quatre niveaux de gouvernance à aligner
- Gouvernance de portefeuille : cadre d’investissement clair, règles de délégation définies, indicateurs consolidés et capacité d’arbitrage rapide.
- Gouvernance des véhicules (SPV) : instances décisionnelles identifiées, suivi des engagements, contrôle des flux financiers et articulation maîtrisée avec l’asset management.
- Gouvernance opérationnelle des projets : pilotage régulier des coûts, délais et risques, gestion structurée des changements et traçabilité des arbitrages techniques et financiers.
- Gouvernance d’exploitation : suivi de la performance locative, des capex, de la maintenance et du property management à partir d’indicateurs comparables et actionnables.
C’est l’alignement de ces niveaux de gouvernance qui permet de sécuriser la performance globale d’un fonds.
4. Le bas carbone, un révélateur des limites de gouvernance
Les exigences environnementales, notamment liées à la RE 2020 et à l’anticipation de ses seuils futurs, ont introduit une complexité nouvelle dans les projets immobiliers. Le bas carbone n’est pas un objectif figé, mais le résultat d’une série d’arbitrages continus entre coût, délai, performance environnementale et qualité d’usage.
Ces arbitrages interrogent directement la gouvernance : qui décide, à quel moment, sur la base de quelles informations, et avec quelle responsabilité ? Dans de nombreuses organisations, les engagements bas carbone sont formalisés en phase d’investissement, mais insuffisamment pilotés dans la durée. Faute de règles claires, de processus de validation des changements et de reporting adapté, les décisions structurantes sont prises de manière fragmentée, souvent sous contrainte de planning ou de budget. Les engagements ESG existent, mais ils ne sont pas intégrés aux circuits de décision opérationnels.
Cette fragilité se prolonge, et s’accentue souvent, en phase d’exploitation. Le property manager, pourtant central dans la performance environnementale réelle des actifs (sobriété énergétique, maintenance, qualité d’usage, satisfaction des occupants) reste fréquemment un angle mort de la gouvernance ESG. Les relations contractuelles intègrent peu d’indicateurs environnementaux réellement pilotés, les consommations et usages sont insuffisamment analysés, et les audits de performance des property managers demeurent rares. Il en résulte des actifs “verts” sur le papier, mais sous-performants à l’exploitation, tant sur le plan environnemental qu’économique.
À l’inverse, les fonds qui intègrent pleinement les enjeux bas carbone dans leur gouvernance – indicateurs dédiés, instances de décision identifiées, pilotage structuré de l’exécution et contrôle des acteurs clés, y compris en exploitation – transforment cette contrainte en levier de crédibilité, de maîtrise du risque et de différenciation auprès des investisseurs.
5. Vers une gouvernance “industrialisée”
Dans un contexte de montée en puissance rapide des stratégies d’investissement, la question n’est plus seulement “quels actifs acquérir ?”, mais comment les piloter efficacement à l’échelle d’un portefeuille.
À mesure que les volumes augmentent et que les organisations se complexifient, la gouvernance devient un véritable outil de gestion du risque, d’accélération du déploiement du capital et de protection de la valeur à long terme.
Demain, les fonds les plus performants ne seront pas uniquement ceux qui auront bien investi, mais ceux qui auront su structurer et maîtriser leur exécution.
ANTHONY LE ROUZIC, Senior Manager, Conseil Immobilier – Forvis Mazars
OLIVIER GUILLOT, Associé, Responsable Conseil Immobilier, Forvis Mazars